Bạn đang xem bài viết Ma Trận Mckinsey Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Doanh Nghiệp được cập nhật mới nhất tháng 10 năm 2023 trên website Englishhouse.edu.vn. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất.
Vào đầu những năm 70, trong khi tập đoàn Boston Consulting Group phát minh ra ma trận tăng trưởng – thị phần (ma trận BCG), General Electric (GE) – tập đoàn điện lực hàng đầu Hoa Kỳ cũng đang tìm kiếm các khái niệm và các kĩ thuật hoạch định chiến lược. Lúc đầu, công ty áp dụng ma trận BCG, tuy nhiên, các nghiên cứu ứng dụng cho thấy ma trận hai chiều này chỉ phản ảnh đúng thực tiễn trong các ngành công nghiệp tiềm năng, chứ không phù hợp với các lĩnh vực của General Electric.
1. Cấu trúc và nội dung ma trận McKinseyTrong các nghiên cứu của mình, McKinsey nhận thấy rằng (1) lợi nhuận bền vững của từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) được quyết định bởi sức mạnh của SBU (Business/competitive strength) và (2) động lực để doanh nghiệp duy trì và cải thiện vị trí của mình trên thị trường phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh (Market attractiveness) của SBU đó.
Sức hấp dẫn của ngành (Market attractiveness) phản ánh mức lợi nhuận mà một doanh nghiệp có thể đạt được khi tham gia và cạnh tranh trong ngành. Các yếu tố chính tác động đến tính hấp dẫn của ngành gồm: Quy mô ngành; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Tỷ suất lợi nhuận của thị trường; Xu hướng giá cả; Cường độ cạnh tranh trong ngành; Rủi ro và lợi nhuận trong ngành; Khả năng khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ; Cấu trúc phân phối của ngành …
Năng lực cạnh tranh (Business/competitive strength) cho phép doanh nghiệp quyết định xem liệu mình có đủ khả năng cạnh tranh trong thị trường kinh doanh đã định hay không. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: Tiềm lực về nguồn lực và tài chính; Thương hiệu mạnh/yếu; Thị phần; Lòng trung thành của khách hàng; Cấu trúc chi phí; Khả năng phân phối; Khả năng công nghệ và đổi mới; Khả năng tiếp cận với các nguồn tài chính và đầu tư …
Các yếu tố này được đánh giá, xây dựng lại theo các nhà quản trị của doanh nghiệp cho phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp.
Theo hai trục ngang – năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và trục dọc – sức hấp dẫn của ngành đánh giá theo ba mức độ đánh giá từ thấp, trung bình, cao/mạnh; ma trận McKinsey được xây dựng gồm 9 khung, phần theo ba khung trên là tăng trưởng (grow), chọn lọc (selectivity), hay thu hoạch (harvest); cụ thể như sau:
Hình 1: Ma trận McKinsey
Nguồn: McKinsey & Company
Các vùng mầu xanh: tập trung các sản phẩm chiến lược của DN trên các thị trường mà doanh nghiệp có vị thế cao. Tại đây, DN cần tập trung các nỗ lực (marketing, nhân sự, thích ứng sản phẩm) cho các sản phẩm này nhằm thúc đẩy tăng trưởng và khác biệt hóa sản phẩm.
Các vùng mầu vàng: tập trung các sản phẩm chiến thuật ít hấp dẫn hơn. Thị phần của các sản phẩm này khó có thể duy trì và phát triển do cạnh tranh cao, nhưng dù sao vị thế của doanh nghiệp cũng ổn định. DN cần duy trì hiện trạng và giám sát biến động của sản phẩm xem có thể phát triển hay nên loại bỏ
Các mầu đỏ: gồm các sản phẩm cần loại bỏ do ít hấp dẫn, thị phần hạn chế và thị trường hầu như không tăng trưởng. Chiến lược ngắn hạn cần hạn chế đầu tư và chi phí cố định và tập trung thu lợi nhuận ngắn hạn trước khi quyết định từ bỏ sản phẩm.
2. Phương pháp xây dựngQuy trình xây dựng ma trận McKinsey được tiến hành qua các bước sau:
Bước 1: Xác định mức hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với mỗi SBU cần phân tích theo trình tự sau:
Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh của SBU, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU.
Xác định tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0% (không quan trọng) đến 100% (rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 100%. Để xác định tầm quan trọng của từng yếu tố, cần thực hiện và tính toán như sau: trước tiên xếp thành danh sách các yếu tố có vị trí từ cao đến thấp tương ứng với mức độ quan trọng của chúng. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố (%) được tính theo công thức sau:
Với i: vị trí xếp hạng của yếu tố hay yếu tố có vị trí xếp hạng thứ i;
n: tổng số yếu tố.
Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) tới 6 (rất hấp dẫn); rồi nhân với hệ số tầm quan trọng đã xác định ở trên để xác định điểm cho từng yếu tố đó.
Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm đánh giá mức hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ngành này trên chiều dọc của ma trận McKinsey.
Bước 2: Xác định năng lực cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:
Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU.
Xác định tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0% (không quan trọng) đến 100% (rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 100%. Tương tự như trên, để xác định tầm quan trọng của từng yếu tố, cần thực hiện và tính toán như sau: trước tiên xếp thành danh sách các yếu tố có vị trí từ cao đến thấp tương ứng với mức độ quan trọng của chúng. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố (%) được tính theo công thức sau:
Với i: vị trí xếp hạng của yếu tố hay yếu tố có vị trí xếp hạng thứ i;
n: tổng số yếu tố.
Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) tới 6 (rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó.
Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm năng lực cạnh tranh của SBU và xác định vị trí về năng lực của SBU này trên chiều ngang của ma trận McKinsey.
Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận, biểu hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm giữa điểm sức hấp dẫn của ngành với điểm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (điểm 1- 2/6: Yếu, thấp; điểm 3-4/6: Trung bình; điểm 5-6/6: Mạnh, cao). Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào quy mô ngành, phần tô đen thể hiện thị phần của SBU trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận McKinsey, xác định phương án chiến lược cho SBU.
Nguồn: Phan Thanh Tú (2023), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 155 – 160.
Ma Trận Bcg Là Gì? Phân Tích Ma Trận Bcg Trong Chiến Lược Marketing Của Doanh Nghiệp
Ma trận BCG là gì? – Đây là ma trận thể hiện mối quan hệ giữa tăng trưởng và thị phần. Thông qua phân tích SBU (đơn vị kinh doanh) trong ma trận này cho phép nhà lãnh đạo đánh giá vị thế cạnh tranh và tiềm lực phát triển của từng loại sản phẩm.
Ma trận chia sẻ tăng trưởng BCG được phát triển bởi Henderson của nhóm BCG vào những năm 1970. Ma trận phân loại doanh nghiệp/ SBU
1. Tốc độ tăng trưởng thị trường trong ma trận BostonTính tốc độ tăng trưởng của thị trường bao gồm cả tốc độ tăng trưởng của ngành và tốc độ tăng trưởng sản phẩm, từ đó đưa ra kiến thức công bằng về vị trí của sản phẩm/ SBU so với ngành.
Mặt khác, thị phần bao gồm sự cạnh tranh và tiềm năng sản phẩm trên thị trường. Do đó, khi chúng ta xem xét tốc độ tăng trưởng và thị phần cùng nhau, nó sẽ tự động cung cấp cho chúng ta cái nhìn tổng quan về cạnh tranh và các tiêu chuẩn ngành cũng như ý tưởng về những gì tương lai có thể mang lại cho sản phẩm.
1. Bò sữa – Thị phần cao nhưng tốc độ tăng trưởng thấp (có lợi nhất).
2. Ngôi sao – Thị phần cao và tốc độ tăng trưởng cao (cạnh tranh cao).
3. Dấu chấm hỏi – Thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng cao (không chắc chắn).
4. Chó – Thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng thấp (lợi nhuận thấp hơn hoặc thậm chí có thể là lợi nhuận âm)
Nền tảng của bất kỳ hoạt động kinh doanh đa sản phẩm, thị phần bò sữa là những sản phẩm đang chiếm thị phần cao và vị thế cạnh trah mạnh nhưng thị trường tăng trưởng thấp.
Khi thị trường không phát triển, “con bò sữa” đó có được lợi thế tối đa bằng cách tạo ra doanh thu tối đa nhờ thị phần cao.
Do đó, đối với bất kỳ công ty nào, những “con bò sữa” là những người đòi hỏi đầu tư ít nhất nhưng đồng thời mang lại lợi nhuận cao hơn.
Những lợi nhuận cao hơn này giúp tăng lợi nhuận chung của công ty vì doanh thu vượt mức này có thể được sử dụng trong các doanh nghiệp khác là Ngôi sao, Chó hoặc Dấu chấm hỏi.
Thế mạnh này xuất phát từ tiết kiệm chi phí nhờ vào quy mô đường cong kinh nghiệm. SBU này khả năng sinh lợi cao nhưng chúng lại không có cơ hội phát triển và tốc độ của sự tăng trưởng ngành rất thấp. Vì vậy nhu cầu về vốn đầu tư không quá lớn và được xem là nguồn lợi nhuận rộng rãi.
Sản phẩm tốt nhất xuất hiện trong đầu khi nghĩ về ngôi sao là các sản phẩm viễn thông. Nếu bạn nhìn vào bất kỳ công ty viễn thông hàng đầu nào, đây là những ngành tăng trưởng thấp nhưng có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh.
Do đó, vì hai yếu tố này rất cao, các công ty viễn thông luôn ở trong chế độ cạnh tranh và họ phải đấu tranh giữa đầu tư và thu hoạch tiền đầu tư và hết thời gian. Thế mạnh này xuất phát từ tiết kiệm chi phí nhờ vào quy mô đường cong kinh nghiệm.
Không giống như những con bò sữa, Doanh nghiệp thuộc thị phần ngôi sao không thể tự mãn khi họ đứng đầu bởi vì họ có thể ngay lập tức bị một công ty khác vượt qua tốc độ tăng trưởng của thị trường.
Tuy nhiên, nếu các chiến lược thành công, một Ngôi sao có thể trở thành một con bò sữa trong thời gian dài.
Đồ lót M&S được biết đến như là nơi dành cho đồ lót nữ vào thời điểm sự lựa chọn bị hạn chế. Trong môi trường đa kênh, đồ lót M&S vẫn là công ty dẫn đầu thị trường của Anh với mức tăng trưởng cao và thị phần lớn.
Một vài lần, một công ty có thể đưa ra một sản phẩm sáng tạo ngay lập tức đạt được tốc độ tăng trưởng tốt. Tuy nhiên, thị phần của một sản phẩm như vậy là không rõ. Đây là những SBU có vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp.
Sản phẩm có thể mất sự quan tâm của khách hàng và có thể không được mua nữa trong trường hợp nó không giành được thị phần , tốc độ tăng trưởng sẽ giảm.
Mặt khác, sản phẩm có thể làm tăng sự quan tâm của khách hàng và ngày càng nhiều người có thể mua sản phẩm do đó làm cho sản phẩm trở thành một sản phẩm có thị phần cao.
Từ đây, sản phẩm có thể chuyển sang làm thị phầncon bò sữa vì nó có mức độ cạnh tranh thấp hơn và thị phần cao. Do đó, Dấu chấm hỏi là những sản phẩm có thể mang lại lợi nhuận cao nhưng đồng thời cũng có thể bị bỏ đi và có thể phải được đưa ra khỏi thị trường.
Thị phần dấu chấm hỏi – Vì chúng là các sản phẩm mới có tốc độ tăng trưởng cao, tốc độ tăng trưởng cần phải được vốn hóa theo cách mà các dấu chấm hỏi biến thành các sản phẩm có thị phần cao. Chiến lược mua lại khách hàngmới là chiến lược tốt nhất để chuyển đổi dấu hỏi thành sao hoặc bò tiền mặt. Hơn nữa, nghiên cứu thị trường theo thời gian cũng giúp xác định tâm lý người tiêu dùng cho sản phẩm cũng như tương lai có thể có của sản phẩm và có thể phải đưa ra quyết định khó khăn nếu sản phẩm đi vào lợi nhuận âm.
Thực phẩm. Trong nhiều năm M&S từ chối xem xét thực phẩm và ngày nay có hơn 400 cửa hàng thực phẩm đơn giản trên khắp nước Anh. Trong khi công ty không quá lớn nhưng M&S Simply Food có những thứ thể hiện sự tăng trưởng cao và thị phần thấp.
Sản phẩm được phân loại trong thị phần chó khi chúng có mức độ cạnh tranh yếu và thị phần thấp, đây là một trong những ngành tăng trưởng chậm.
Do đó, các sản phẩm này không tạo ra lượng tiền mặt cao cũng như không cần đầu tư cao hơn. Tuy nhiên, chúng được coi là sản phẩm sinh lời âm chủ yếu vì tiền đã đầu tư vào sản phẩm có thể được sử dụng ở nơi khác.
Do đó, các doanh nghiệp phải đưa ra quyết định về việc họ nên thoái vốn các sản phẩm này hay họ có thể cải tiến lại chúng và do đó làm cho chúng có thể bán được một lần nữa, điều này sẽ làm tăng thị phần của sản phẩm.
Thị phần chó – Tùy thuộc vào lượng tiền mặt đã đầu tư vào góc phần tư này, công ty có thể thoái vốn hoàn toàn sản phẩm hoặc có thể tân trang lại sản phẩm thông qua việc đổi thương hiệu/ đổi mới/ thêm tính năng, v.v. một con bò sữa rất khó khăn. Nó chỉ có thể được chuyển đến vùng dấu chấm hỏi mà tương lai của sản phẩm không được biết.
Một
Chiến lược thành công – Chuỗi thành công của ma trận BCG xảy ra khi chiến lược marketing phải đảm bảo tăng cường hoặc duy trì hoạt động hỗ trợ cho các sản phẩm “ngôi sao” (ngay từ thời điểm thị trường phát triển mạnh và mang lại lợi nhuận, dẫn đến việc nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập và đầu tư thêm để tăng thị phần) và “dấu chấm hỏi” (nhằm giành thị phần cao hơn trên những thị trường hấp dẫn).Nhưng cần giảm bớt đầu tư vào “bò sữa” (khi tốc độ tăng trưởng của thị trường thấp khiến cho thị trường trở nên kém hấp dẫn đối thủ cạnh tranh), và bỏ qua hay kết thúc tất cả những sản phẩm “con chó”.
Chiến lược thất bại – Thất bại của ma trận BCG xảy ra khi một sản phẩm là ” con bò sữa”, do áp lực cạnh tranh có thể được chuyển sang một ” ngôi sao”. Nó thất bại trong cuộc cạnh tranh và nó được chuyển sang một “dấu chấm hỏi” và cuối cùng, nó có thể phải thoái vốn vì thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng thấp. Do đó, chuỗi thất bại có thể xảy ra do . Trình tự này ảnh hưởng đến công ty vì rất nhiều khoản đầu tư bị mất cho sản phẩm thoái vốn. Cùng với điều này, tiền đến từ con bò sữa được sử dụng cho các sản phẩm khác cũng bị mất.
Bạn cũng có thể áp dụng mô hình BCG cho các khu vực khác với chiến lược sản phẩm của bạn.
Các chiến lược dựa trên Phân tích BCGCó bốn chiến lược có thể cho bất kỳ sản phẩm/ SBU nào và đây là những chiến lược được sử dụng sau khi phân tích BCG. Những chiến lược này là
1. Xây dựng – Bằng cách tăng đầu tư, sản phẩm được cung cấp một động lực để sản phẩm tăng thị phần. Ví dụ – Đẩy một dấu chấm hỏi vào một ngôi sao và cuối cùng là một con bò sữa (chuỗi thành công)
2. Nắm giữ – Công ty không thể đầu tư hoặc có các cam kết đầu tư khác do công ty giữ sản phẩm trong cùng một góc phần tư. Ví dụ – Giữ một ngôi sao ở đó như một khoản đầu tư cao hơn để chuyển một ngôi sao thành một con bò sữa hiện không thể thực hiện được.
3. Thu hoạch – Quan sát tốt nhất trong kịch bản bò sữa, trong đó công ty giảm số tiền đầu tư và cố gắng lấy dòng tiền tối đa từ sản phẩm nói trên làm tăng lợi nhuận chung.
4. Thoái vốn – Quan sát tốt nhất trong trường hợp các sản phẩm thị phần chó thường được thoái vốn để giải phóng số tiền đã bị mắc kẹt trong doanh nghiệp.
Ma trận BCG trong marketing và quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp xác định cần phải tập kết nguồn lực phát triển vào đâu. Việc phát triển những sản phẩm thuộc nhóm “ngôi sao” và “dấu chấm hỏi” sẽ làm tăng thị phần nhanh chóng tại một số ngành hàng. Nếu đầu tư vào những sản phẩm thuộc nhóm “bò sữa”, nhà quản lý doanh nghiệp nên chú ý đến việc làm mới sản phẩm phân phối thông qua việc nâng cấp và hiện đại hóa nhằm đảm bảo tốc độ phát triển của sản phẩm này.
Đánh Giá Định Kỳ Chiến Lược Kinh Doanh Với Ma Trận Space
Các sổ sách tài chính và bộ phận kế toán của doanh nghiệp sẽ cho biết số điểm FS dựa trên kết quả lợi tức đầu tư, đòn bẩy, doanh thu, thanh khoản, vốn lưu động, dòng tiền và các yếu tố tài chính khác. Trong khi đó, điểm CA sẽ được đánh giá dựa vào các chỉ số về tốc độ đổi mới của doanh nghiệp, lòng trung thành của khách hàng, chất lượng sản phẩm, thị phần, vòng đời của sản phẩm…
Bên cạnh đó, doanh nghiệp và chiến lược bên ngoài của mình đương nhiên cũng bị ảnh hưởng bởi tình hình thị trường mà doanh nghiệp hoạt động như điều kiện kinh tế vĩ mô, tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, độ co giãn giá, áp lực cạnh tranh, tiềm năng tăng trưởng ngành…
Thiết lập ma trận SPACE
Hiểu một cách đơn giản, ma trận SPACE được xây dựng bằng cách vẽ các điểm giá trị của yếu tố Lợi thế cạnh tranh (CA) và Sức mạnh ngành (IS) trên trục hoành. Trục tung thể hiện điểm giá trị của yếu tố Sự ổn định môi trường (ES) và Sức mạnh tài chính (FS). Cụ thể hơn, việc thiết lập ma trận này thường gồm 6 bước là:
(i): Xác định tập hợp các biến được sử dụng để đánh giá chỉ số CA, IS, ES và FS.
(ii) Xếp hạng từng chỉ số theo thang điểm tương ứng với mỗi góc phần tư. Với yếu tố CA và ES là từ -6 (kém nhất) tới -1 (tốt nhất). Với yếu tố IS và FS là từ +1 (kém nhất) tới +6 (tốt nhất).
(iii) Tính điểm trung bình cộng cho các yếu tố CA, IS, FS, và ES.
(iv) Xác định điểm giá trị trung bình cộng của yếu tố CA và IS, tương ứng với giá trị trên trục hoành của Ma trận SPACE.
(v) Xác định điểm giá trị trung bình cộng của yếu tố ES và FS để tìm giá trị trên trục tung của Ma trận SPACE trên trục tung.
(vi) Tìm giao điểm của giá trị tung-hoành. Vẽ một đường từ tâm Ma trận tới điểm này – Đường này sẽ tiết lộ chiến lược mà công ty nên theo đuổi.
Ví dụ, một doanh nghiệp thành lập bảng xếp hạng từng yếu tố CA, IS, FS và ES, cùng tính toán giá trị tung-hoành như sau:
Ma Trận Bcg Phân Tích Danh Mục Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp
1. Cấu trúc và nội dung ma trận BCG
Ma trận được cấu trúc bởi hai yếu tố, như Henderson (1970) đã nhấn mạnh ở trên. Thứ nhất là thị phần tương đối của mỗi SBU, được tính bằng tỷ lệ giữa thị phần tuyệt đối của SBU của doanh nghiệp phân tích với thị phần tuyệt đối của SBU tương ứng của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó. Trong đó thị phần tuyệt đối của SBU của doanh nghiệp là tỷ lệ giữa doanh thu SBU của doanh nghiệp với doanh thu SBU của ngành.
Nếu doanh nghiệp phân tích có thị phần bằng 20% và đối thủ cạnh tranh cũng có thị phần 20% thì tỷ lệ sẽ là 1:1. Còn nếu đối thủ cạnh tranh lớn nhất có thị phần 60% thì tỷ lệ này sẽ là 1:3; có nghĩa là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phân tích đang ở vị trí tương đối yếu. Còn nếu thương hiệu của đối thủ cạnh tranh lớn nhất chỉ chiếm 5% thị phần thì tỷ lệ này là 4:1 – tức là thương hiệu của doanh nghiệp phân tích đang ở vị trí tương đối mạnh và điều này được thể hiện qua lợi nhuận và dòng tiền. Henderson (1979) sử dụng chỉ tiêu thị phần tương đối chứ không phải lợi nhuận là vì nó cung cấp nhiều thông tin hơn. Ngoài thông tin về dòng tiền, chỉ tiêu này còn cho thấy vị trí của thương hiệu này trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời chỉ ra các định hướng tương lai. Theo nghĩa rộng hơn, nó còn cho biết doanh nghiệp nên sử dụng hoạt động tiếp thị nào để việc quảng bá có hiệu quả nhất.
Thứ hai là mức độ tăng trưởng ngành của mỗi SBU, được tính bằng tỷ lệ giữa tổng doanh thu năm nay với tổng doanh thu của ngành năm trước đó. Chỉ số này chỉ ra rằng, ngành có tốc độ tăng trưởng cao sẽ cung cấp cho SBU môi trường cạnh tranh thuận lợi và các cơ hội phát triển trong dài hạn tốt hơn so với các ngành có tốc độ tăng trưởng thấp. Chỉ số này cũng có thể được sử dụng trong phân tích tăng trưởng.
Thường ngưỡng 10% được sử dụng; tốc độ tăng trưởng ngành từ 10% đến 40% được gọi là cao; từ trên 40% là siêu tăng trưởng; dưới 10% là bão hòa. Tuy nhiên, ví dụ trong thị trường các nhóm hàng tiêu dùng, mức tăng trưởng thường rất thấp, dưới 1% mỗi năm; vì vậy mức cao hay thấp có thể thay đổi tùy từng lĩnh vực.
Theo hai tiêu chí trên, ma trận BCG được xây dựng thành 4 khung nhằm so sánh và đánh giá phân bổ nguồn lực giữa các chiến lược kinh doanh các dòng sản phẩm như sau:
Hình 1: Ma trận BCG
Nguồn: Boston Consulting Group (BCG)
Ngôi sao (Stars): gồm các SBU hay dòng sản phẩm có thị phần tương đối lớn và ở những ngành có tốc độ phát triển nhanh, tăng trưởng cao. Các SBU này có nhiều lợi thế trong cạnh tranh và cơ hội để phát triển vì nó có thể mang về rất nhiều lợi nhuận và cơ hội để doanh nghiệp phát triển trong dài hạn. Nói chung, các nhà quản lý đánh giá rất cao các SBU này, tuy nhiên nó cũng đòi hỏi phải đầu tư nhiều nguồn lực để đối phó với cạnh tranh và duy trì tốc độ tăng trưởng.
Dấu chấm hỏi (Question Marks): Đây là những SBU đang hoạt động trong thị trường có tốc độ tăng trưởng cao nhưng nhưng có thị phần thấp. Chúng được coi là điểm khởi đầu của hầu hết các doanh nghiệp. Các SBU có tiềm năng, nếu được đầu tư và nuôi dưỡng tốt, sẽ tăng thị phần và phát triển trở thành các SBU thuộc khung Ngôi sao, rồi khung Bò sữa khi thị trường tăng trưởng chậm lại. Tuy vậy, chi phí đầu tư cho các SBU này là khá lớn, thường lớn hơn lượng doanh thu chúng tạo ra; và nếu không cung cấp đủ chi phí, các SBU này sẽ tụt lại phía sau và trở thành các SBU trong khung Chó mực hay Điểm chết.
Bò sữa (Cash Cows): gồm những SBU hay dòng sản phẩm có thị phần cao, vị thế cạnh tranh mạnh nhưng hoạt động trong những ngành công nghiệp phát triển chậm hay ngành có tốc độ tăng trưởng chậm. Đặc trưng của các SBU này là tạo ra một lượng lớn tiền, vượt quá mức tái đầu tư cần thiết để duy trì thị phần, và do đó có tỉ suất lợi nhuận cao. Tuy nhiên, các dòng sản phẩm này lại ít có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp, do đó chiến lược cần xem xét là khai thác tối đa để tối đa hóa lợi nhuận trên các SBU này.
Chó mực hay điểm chết (Dogs): Đây là những SBU hay các dòng sản phẩm ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp và hoạt động trong những ngành tăng trưởng chậm. Các SBU này chỉ tạo ra đủ tiền mặt hoặc đòi hỏi chi phí đầu tư lớn nhưng chỉ có thể duy trì thị phần thấp và ít có cơ hội tăng trưởng. Vì vậy, các SBU này là đối tượng xem xét loại bỏ hoặc tái cấu trúc.
Trên cơ sở vị thế của các SBU hay các dòng sản phẩm của doanh nghiệp được biểu thị, ma trận BCG cung cấp cho các nhà quản trị chiến lược các khung logic hoạch định chiến lược như sau:
Doanh nghiệp nên lấy vốn thu được từ các SBU trong khung Bò sữa để đầu tư phát triển các SBU tiềm năng trong khung Dấu hỏi và củng cố vị thế của các SBU trong khung Ngôi sao vốn đang phát triển; đồng thời, cần chuẩn bị chiến lực cắt giảm các SBU tại khung Bò sữa;
Tập trung đầu tư và củng cố vị thế cho các SBU tại khung Ngôi sao, đồng thời thúc đẩy chuyển dịch các SBU tại khung Dấu hỏi có triển vọng và tiềm năng phát triển trong tương lai tiến vào khung Ngôi sao;
Doanh nghiệp nên mạnh dạn loại bỏ các SBU tại vị trí Dấu hỏi nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp nhiều khó khăn và/hoặc khi các SBU này không có nhiều cơ hội phát triển để giảm bớt áp lực về vốn đầu tư;
Nên áp dụng chiến lược rút lui với các SBU trong khung Chó mực/ Điểm chết. Tuy nhiên, cần lựa chọn đúng thời điểm để loại chúng khỏi hoạt động kinh doanh, đảm bảo không ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của các SBU khác của doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạt động và hoạch định chiến lược, doanh nghiệp cần xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng giữa các SBU nhằm đảm bảo sự cân bằng về tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Các nhà quản trị cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng khi loại bỏ một SBU, đặc biệt chú ý nếu các SBU đó là các dòng bổ trợ cho các SBU trong khung Ngôi sao hay Bò sữa, phải đảm bảo không có tác động tiêu cực đến các SBU khác. Nếu là các SBU mang tính bổ trợ và chi phí duy trì hợp lý, cần tiếp tục giữ các SBU trong khung Dấu hỏi và Chó mực/ Điểm chết.
Thực tế cho thấy, ma trận BCG là công cụ hiệu quả và nhanh chóng giúp doanh nghiệp đánh giá và đưa ra các quyết định đúng cho tổ chức của mình. Bằng các minh họa và sơ đồ dễ hiểu, ma trận giúp doanh nghiệp nhìn ra các cơ hội trong tương lai, xác định được lĩnh vực kinh doanh phù hợp nhất để tiến hành đầu tư nhằm nâng cao lợi nhuận. Ma trận BCG cho phép phân tích các nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty. Ma trận cũng chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu, nâng cao tính cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, ma trận BCG khá đơn giản, chỉ đánh giá tiềm năng và triển vọng của các SBU dựa trên hai yếu tố là thị phần và tốc độ tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng. Ngoài ra, ma trận này chưa đánh giá một cách sâu sắc về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí; mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU. Chính vì thế, để có thể đưa ra được quyết định chính xác nhất cho hoạt động kinh doanh của công ty, cần kết hợp xem xét ma trận BCG với các công cụ phân tích khác để đưa ra cái nhìn khách quan, nhiều chiều về sản phẩm và thị trường.
2. Phương pháp xây dựngMa trận BCG được xây dựng và phân tích theo một quy trình 3 bước như sau:
Bước 1: Phân đoạn chiến lược của doanh nghiệp phân tích thành các SBU (các dòng sản phẩm) và đánh giá triển vọng của mỗi SBU theo 2 chỉ tiêu là thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành của mỗi SBU.
Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU vào các khung tương ứng trên ma trận BCG. Vị trí của các SBU được xác định theo tọa độ dựa trên hai chỉ tiêu về thị phần tương đối của SBU và tốc độ tăng trưởng ngành. Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung của doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU theo tư duy chiến lược đã được phân tích ở trên.
Nguồn: Phan Thanh Tú (2023), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 147 – 152.
Kinh Nghiệm Kinh Doanh Vật Liệu Xây Dựng
Với sự phát triển của cuộc sống hiện tại, kinh doanh vật liệu xây dựng chưa bao giờ là ngành hết “Hot” và có lẽ cũng chẳng bao giờ lỗi thời. Tuy nhiên, kinh nghiệm kinh doanh vật liệu xây dựng như thế nào để không phải đối mặt với các vấn đề đặc thù luôn là vấn đề mà các chủ cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng luôn cần quan tâm hàng đầu.
1. Kinh nghiệm kinh doanh vật liệu quan trọng nhất – Huy động nguồn vốnĐể mở cửa hàng vật liệu xây dựng đòi hỏi bạn phải chuẩn bị một số vốn không hề nhỏ chút nào. Nó phụ thuộc vào quy mô cửa hàng kinh doanh của bạn nhưng thông thường số tiền cũng lên tới hàng trăm triệu đồng.
– Từ người thân, họ hàng: ưu điểm của phương án này là bạn sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian cho các thủ tục giấy tờ, cộng thêm chi phí lãi xuất chắc chắn sẽ ưu đãi hơn khi vay ngân hàng rồi phải không nào. Nhưng cũng cần lưu ý mặc dù là người thân họ hàng, bạn cũng phải tạo sự tin tưởng bằng một số các giấy tờ đảm bảo cần thiết để họ có thể an tâm giao tiền cho bạn.
– Kết hợp kinh doanh với người khác: nếu nói đây là hình thức huy động vốn thì cũng chưa thực sự chính xác. Bởi khi bắt đầu hợp tác kinh doanh, cả hai bên đều có trách nhiệm, nhiệm vụ cống hiến xây dựng hoạt động kinh doanh để đảm bảo sinh lãi từ số vốn đầu tư của mình. Số lượng công việc của bạn cũng được giảm tải đáng kể, vì không ai có thể giải quyết tất cả mọi việc được
– Vay vốn ngân hàng: với chính sách hỗ trợ từ nhà nước và các ngân hàng, quy trình thủ tục vay vốn cho các cửa hàng bán vật liệu xây dựng diễn ra khá nhanh nhưng lãi suất tương đối cao. Vì vậy, bạn nên cân nhắc thật kĩ càng trước khi vay vốn bằng hình thức này. Đây nên là sự lựa chọn cuối cùng nếu bạn không thể lấy vốn từ các phương án trên.
2. Tham khảo thị trường vật liệu xây dựng tại khu vựcTrước khi tiến hành kinh doanh bất cứ mặt hàng gì,khảo sát thị trường là một yếu tố gần như là bắt buộc giúp bạn có cái nhìn tổng quát. Chúng tôi cho rằng bạn nên sử dụng vài tuần đầu để đi tới các trung tâm, cửa hàng bán vật liệu xây dựng tại địa phương cũng như một số địa điểm tại các khu vực nội thành với tư cách là một người mua hàng.
Thứ hai, yếu tố quan trọng nhất bạn phải biết là cách kinh doanh vật liệu xây dựng của đối thủ, họ đang kinh doanh loại vật liệu xây dựng nào, đâu là sản phẩm chủ lực, bán chạy , mức giá giao động là bao nhiêu… Từ đó, bạn sẽ dễ dàng hơn trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với thị yếu, nhu cầu của khu vực.
3. Lựa chọn nhà cung cấp vật liệu xây dựngTrên thị trường cạnh tranh, khốc liệt như hiện nay, chất lượng, uy tín của nguồn hàng hóa là cơ sở để đảm bảo cho sự phát triển, thành công của một cửa hàng.
Theo kinh nghiệm kinh doanh vật liệu xây dựng, bạn nên chủ động tìm kiếm nguồn hàng để bắt tay ngay vào công việc kinh doanh của mình. Có 3 nguồn hàng bạn có thể lựa chọn:
– Nhập hàng trực tiếp từ các công ty vật liệu xây dựng: đây là nguồn hàng được nhiều người sử dụng. Với hình thức này, bạn sẽ trở thành một nhà đại lý vật liệu xây dựng chịu sự ràng buộc trực tiếp từ phía công ty. Thông thường, các công ty sẽ đưa ra giá bán lẻ, và hỗ trợ đại lý thông qua phần trăm chiết khấu.
– Nhập qua tổng đại lý khu vực: với hình thức này, giá cả đã được niêm yết rõ ràng trên hàng hóa. Ngoài ra, mọi hướng dẫn chi tiết về cách sử dụng, lắp đặt hàng hóa cũng được thể hiện một cách rõ ràng, chi tiết vì vậy bạn hoàn toàn có thể yên tâm về chất lượng hàng hóa.
Kinh nghiệm kinh doanh vật liệu xây dựng là đừng vì thế mà nhập hàng ngoại với số lượng quá lớn, tránh tình trạng tồn đọng vốn hoặc mất nhiều chi phí vận chuyển để gửi trả hàng cho phía đối tác.
4. Kinh nghiệm kinh doanh vật liệu xây dựng – Định giá vật liệu xây dựngTheo kinh nghiệm kinh doanh vật liệu xây dựng, giá vật liệu xây dựng hiện nay thay đổi một cách chóng mặt và có sự khác nhau giữa các công ty sản xuất vật liệu xây dựng.
Ngoài ra cần lưu ý thêm về cách kinh doanh vật liệu xây dựng, giá bán còn phụ thuộc vào số lượng mua hàng nhiều ít, thanh toán nhanh hay chậm, đối tượng mua hàng …
5. Xác định mặt hàng chủ lực kinh doanh vật liệu xây dựngVật liệu xây dựng bao gồm vật liệu xây dựng thô và vật liệu xây dựng hoàn thiện. Thật khó để các bạn nhập tất cả các mặt hàng về để kinh doanh. Cách kinh doanh vật liệu xây dựng tốt nhất là chỉ chọn một số loại hàng chủ lực.
Vật liệu xây dựng thô có: cát, sỏi, xi măng, gạch xây dựng, thép…
Vật liệu hoàn thiện có nhiều chủng loại như: thiết bị vệ sinh, thiết bị nước, thiết bị điện…
Bạn nên cân nhắc số vốn đầu tư và tình hình khu vực xung quanh cửa hàng để đưa ra được quyết định phù hợp mặt hàng nào nên được đầu tư.
Blog Sapo mong rằng sau bài viết này, bạn sẽ không còn băn khoăn khi bắt đầu bước chân vào lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng. Đừng quên, bắt đầu việc quản lý cửa hàng vật liệu xây dựng của bạn bằng cách sử dụng phần mềm quản lý mọi giao dịch một cách nhanh chóng và tiện lợi:
Dùng thử ngay
Bản Đồ Chiến Lược – Công Cụ Hoạch Định Chiến Lược Cho Các Doanh Nghiệp – Trung Tâm Đào Tạo Và Tư Vấn Doanh Nghiệp
Trong công việc kinh doanh, doanh nghiệp nào cũng cần có một bản đồ chiến lược cho riêng mình. Bản đồ chiến lược là công cụ giúp các doanh nghiệp hoạch định chiến lược và triển khai các chiến lược của mình một cách dễ dàng và hữu hiệu hơn.
Vậy, chúng ta hãy thử đặt câu hỏi Bản đồ chiến lược là gì?
Bản đồ chiến lược là một sơ đồ để ghi lại các mục tiêu chiến lược ưu tiên được một doanh nghiệp hoặc một nhóm quản lý theo đuổi. Đây là một bộ phận quan trọng của Thẻ điểm Cân bằng, đặc biệt được đề cập trong thế hệ thứ hai của thiết kế về Thẻ điểm Cân bằng được xuất hiện lần đàu tiên vào những năm 90 của thế kỷ XX.
Nguồn gốc của Bản đồ chiến lược
Thẻ điểm Cân bằng là một khuôn khổ được sử dụng để giúp thiết kế và triển khai các công cụ quản lý hiệu quả chiến lược trong các doanh nghiệp. Thẻ điểm Cân bằng cung cấp một cấu trúc đơn giản để đại diện cho chiến lược sẽ được thực hiện, và liên kết với một loạt các công cụ thiết kế giúp xác định các biện pháp và mục tiêu có thể cung cấp thông tin về tiến độ của thực hiện chiến lược (Các hoạt động) và cung cấp phản hồi về chiến lược có hiệu quả hay không ( Lợi nhuận). Bằng cách cung cấp cho các nhà quản lý thông tin phản hồi trực tiếp về việc liệu các hành động cần thiết có đang được thực hiện hay không, Thẻ điểm Cân bằng đảm bảo nhà quản lý tập trung chú ý vào các can thiệp cần thiết để đảm bảo chiến lược được thực hiện hiệu quả.
Một trong những thách thức lớn trong việc thiết kế các Thẻ điểm Cân bằng là dựa trên hệ thống quản lý hiệu suất để quyết định những hoạt động và lợi nhuận nào cần điều khiển. Bằng cách cung cấp một mô tả đơn giản về các mục tiêu chiến lược cần được tập trung, cùng với các dấu hiệu thị giác bổ sung dưới hình thức các quan điểm và mũi tên nguyên nhân, Bản đồ chiến lược đã cho thấy sự hữu dụng trong việc lựa chọn ra những mục tiêu phù hợp để cải thiện và nâng cao hiệu suất công việc.
Các bài báo của Robert S. Kaplan và David P.Norton từ rất sớm đã đề xuất một phương pháp thiết kế đơn giản để lựa chọn nội dung Thẻ điểm Cân bằng dựa trên câu trả lời cho bốn câu hỏi chung về chiến lược mà một doanh nghiệp phải theo đuổi. Bốn câu hỏi này, một về tài chính, một về tiếp thị, một về các quy trình, và một về phát triển nội bộ tổ chức, đã nhanh chóng phát triển thành một tập hợp tiêu chuẩn “Các trụ cột chính” (“Tài chính”, “Khách hàng”, “Quy trình Kinh doanh Nội bộ”, “Học tập và Phát triển “).
Thiết kế Thẻ điểm Cân bằng đã trở thành quá trình lựa chọn một số nhỏ các mục tiêu trong từng trụ cột, và sau đó lựa chọn các phương pháp đo và mục tiêu cụ thể để cung cấp thông tin về quá tình thực hiện mục tiêu này. Nhưng rất nhanh chóng, họ nhận ra rằng các trụ cột được lựa chọn chỉ hoạt động ở một số doanh nghiệp cụ thể (các công ty vừa và nhỏ ở Bắc Mỹ – thị trường mục tiêu của Harvard Business Review) và trong khoảng nửa cuối những năm 1990, các nghiên cứu bắt đầu được công bố trong sự tranh cãi rằng một bộ trụ cột khác sẽ có ý nghĩa hơn đối với các loại hình doanh nghiệp cụ thể và một số doanh nghiệp sẽ có lợi hơn khi sử dụng nhiều hơn hoặc ít hơn bốn trụ cột.
Mặc cho mối quan ngại này, 4 trụ cột tiêu chuẩn trên vẫn phổ biến nhất và thường được sắp xếp trên bản đồ chiến lược theo thứ tự từ dưới lên trên “Học tập & Phát triển”, “Quy trình Kinh doanh Nội bộ”, “Khách hàng”, ” Tài chính “với các mũi tên hướng lên trên.
Bản đồ chiến lược đã xuất hiện dưới hình dạng các sơ đồ mục tiêu. Các sơ đồ này xuất hiện lần đầu tiên vào đầu những năm 1990, và ý tưởng sử dụng loại sơ đồ này để giúp đỡ việc hoạch định các chiến lược theo Thẻ điểm Cân bằng được đề cập trong một bài viết của Tiến sĩ Robert S. Kaplan và David P. Norton vào năm 1996. Cuốn sách đầu tiên của họ vào năm 1996, “ Thẻ điểm Cân bằng, chuyển chiến lược thành hành động” đã xuất hiện sơ đồ mà sau này được họ gọi là bản đồ chiến lược. Cuốn sách thứ hai của họ, “Tổ chức Tập trung vào chiến lược”, đã đề cập tới các bản đồ chiến lược một cách rõ ràng hơn và bao gồm một chương về cách xây dựng chúng. Vào thời điểm này, họ đã nói rằng : “Mối quan hệ giữa các nhà điều khiển và lợi nhuận được trông đợi đã cấu thành các giả thuyết để xác định chiến lược”. Cuốn sách thứ ba của họ, Bản đồ Chiến lược, đã đi sâu vào các chi tiết về cách mô tả và thiết kế bản đồ chiến lược và cách thức triển khai bản đồ chiến lược.
Mô tả Bản đồ chiến lược
Kaplan và Norton đã mô tả một Bản đồ chiến lược có:
Một khuôn khổ cơ bản của các trụ cột theo chiều ngang được sắp xếp theo một mối quan hệ nhân quả, điển hình là 4 trụ cột trong Thẻ điểm Cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quá trình hoạt động và Đào tạo và Phát triển
Mục tiêu nằm trong những trụ cột đó. Mỗi mục tiêu như là một nội dung xuất hiện dưới dạng một hình khối ( thường là hình bầu dục hoặc hình chữ nhật). Sẽ có tương đối ít các mục tiêu. ( thường ít hơn 20 mục tiêu)
Mối liên hệ giữa Bản đồ chiến lược và Phát triển chiến lược
Bản đồ chiến lược là một công cụ thúc đẩy ba giai đoạn của quá trình thực hiện mục tiêu trong suốt quá trình phát triển chiến lược, quá trình thực hiện chiến lược và học tập rút kinh nghiệm.
Việc thứ hai cần làm là truyền đạt chiến lược, tập trung những nguồn lực thuộc về doanh nghiệp, và lựa chọn các biện pháp thích hợp để báo cáo tiến độ thực hiện công việc trong việc thực thi chiến lược.
Cuối cùng là cung cấp cơ sở để xem xét và tiềm năng sửa đổi chiến lược, (không chỉ đơn giản là các phương pháp hoặc mục tiêu cụ thể) và hỗ trợ các cuộc họp và ra quyết định, như việc nhóm nghiên cứu rút ra những kinh nghiệm gì từ quá trình thực hiện chiến lược.
Trong nhiều năm, người ta cho rằng Bản đồ chiến lược có thể được sử dụng như một công cụ phát triển chiến lược. Kaplan & Norton trong cuốn sách của họ “Tổ chức Tập trung Chiến lược” cũng đã lập luận rằng các tổ chức có thể áp dụng mẫu “tiêu chuẩn ngành” (về cơ bản đó là một bộ các mục tiêu chiến lược đã được xác định trước).
Lợi ích của việc sử dụng Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược giúp ích rất nhiều trong việc triển khai các mục tiêu của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp thành công trong công việc kinh doanh. Sử dụng Bản đồ chiến lược sẽ đem lại những lợi ích sau:
Mang lại những mục tiêu rõ ràng, đơn giản, trực quan.
Hợp nhất mọi mục tiêu thành một chiến lược duy nhất.
Xác định được mục tiêu trọng yếu nhất.
Giúp nhận thức được tầm quan trọng của mục tiêu cá nhân
Đo lường được kết quả đạt được khi thực hiện các mục tiêu
Nắm được những yếu tố nào trong chiến lược cần được cải thiện.
Với những lợi ích như trên, Bản đồ chiến lược là một công cụ rất cần thiết để các doanh nghiệp vững bước trên con đường thực hiện mục tiêu kinh doanh.
Nguồn: Wikipedia.
Ảnh: Sách Bản đồ chiến lược- tác giả P.Norton và S. Kaplan.
Cập nhật thông tin chi tiết về Ma Trận Mckinsey Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Doanh Nghiệp trên website Englishhouse.edu.vn. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!