Bạn đang xem bài viết Ma Trận Bcg Phân Tích Danh Mục Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp được cập nhật mới nhất trên website Englishhouse.edu.vn. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất.
1. Cấu trúc và nội dung ma trận BCG
Ma trận được cấu trúc bởi hai yếu tố, như Henderson (1970) đã nhấn mạnh ở trên. Thứ nhất là thị phần tương đối của mỗi SBU, được tính bằng tỷ lệ giữa thị phần tuyệt đối của SBU của doanh nghiệp phân tích với thị phần tuyệt đối của SBU tương ứng của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó. Trong đó thị phần tuyệt đối của SBU của doanh nghiệp là tỷ lệ giữa doanh thu SBU của doanh nghiệp với doanh thu SBU của ngành.
Nếu doanh nghiệp phân tích có thị phần bằng 20% và đối thủ cạnh tranh cũng có thị phần 20% thì tỷ lệ sẽ là 1:1. Còn nếu đối thủ cạnh tranh lớn nhất có thị phần 60% thì tỷ lệ này sẽ là 1:3; có nghĩa là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phân tích đang ở vị trí tương đối yếu. Còn nếu thương hiệu của đối thủ cạnh tranh lớn nhất chỉ chiếm 5% thị phần thì tỷ lệ này là 4:1 – tức là thương hiệu của doanh nghiệp phân tích đang ở vị trí tương đối mạnh và điều này được thể hiện qua lợi nhuận và dòng tiền. Henderson (1979) sử dụng chỉ tiêu thị phần tương đối chứ không phải lợi nhuận là vì nó cung cấp nhiều thông tin hơn. Ngoài thông tin về dòng tiền, chỉ tiêu này còn cho thấy vị trí của thương hiệu này trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời chỉ ra các định hướng tương lai. Theo nghĩa rộng hơn, nó còn cho biết doanh nghiệp nên sử dụng hoạt động tiếp thị nào để việc quảng bá có hiệu quả nhất.
Thứ hai là mức độ tăng trưởng ngành của mỗi SBU, được tính bằng tỷ lệ giữa tổng doanh thu năm nay với tổng doanh thu của ngành năm trước đó. Chỉ số này chỉ ra rằng, ngành có tốc độ tăng trưởng cao sẽ cung cấp cho SBU môi trường cạnh tranh thuận lợi và các cơ hội phát triển trong dài hạn tốt hơn so với các ngành có tốc độ tăng trưởng thấp. Chỉ số này cũng có thể được sử dụng trong phân tích tăng trưởng.
Thường ngưỡng 10% được sử dụng; tốc độ tăng trưởng ngành từ 10% đến 40% được gọi là cao; từ trên 40% là siêu tăng trưởng; dưới 10% là bão hòa. Tuy nhiên, ví dụ trong thị trường các nhóm hàng tiêu dùng, mức tăng trưởng thường rất thấp, dưới 1% mỗi năm; vì vậy mức cao hay thấp có thể thay đổi tùy từng lĩnh vực.
Theo hai tiêu chí trên, ma trận BCG được xây dựng thành 4 khung nhằm so sánh và đánh giá phân bổ nguồn lực giữa các chiến lược kinh doanh các dòng sản phẩm như sau:
Hình 1: Ma trận BCG
Nguồn: Boston Consulting Group (BCG)
Ngôi sao (Stars): gồm các SBU hay dòng sản phẩm có thị phần tương đối lớn và ở những ngành có tốc độ phát triển nhanh, tăng trưởng cao. Các SBU này có nhiều lợi thế trong cạnh tranh và cơ hội để phát triển vì nó có thể mang về rất nhiều lợi nhuận và cơ hội để doanh nghiệp phát triển trong dài hạn. Nói chung, các nhà quản lý đánh giá rất cao các SBU này, tuy nhiên nó cũng đòi hỏi phải đầu tư nhiều nguồn lực để đối phó với cạnh tranh và duy trì tốc độ tăng trưởng.
Dấu chấm hỏi (Question Marks): Đây là những SBU đang hoạt động trong thị trường có tốc độ tăng trưởng cao nhưng nhưng có thị phần thấp. Chúng được coi là điểm khởi đầu của hầu hết các doanh nghiệp. Các SBU có tiềm năng, nếu được đầu tư và nuôi dưỡng tốt, sẽ tăng thị phần và phát triển trở thành các SBU thuộc khung Ngôi sao, rồi khung Bò sữa khi thị trường tăng trưởng chậm lại. Tuy vậy, chi phí đầu tư cho các SBU này là khá lớn, thường lớn hơn lượng doanh thu chúng tạo ra; và nếu không cung cấp đủ chi phí, các SBU này sẽ tụt lại phía sau và trở thành các SBU trong khung Chó mực hay Điểm chết.
Bò sữa (Cash Cows): gồm những SBU hay dòng sản phẩm có thị phần cao, vị thế cạnh tranh mạnh nhưng hoạt động trong những ngành công nghiệp phát triển chậm hay ngành có tốc độ tăng trưởng chậm. Đặc trưng của các SBU này là tạo ra một lượng lớn tiền, vượt quá mức tái đầu tư cần thiết để duy trì thị phần, và do đó có tỉ suất lợi nhuận cao. Tuy nhiên, các dòng sản phẩm này lại ít có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp, do đó chiến lược cần xem xét là khai thác tối đa để tối đa hóa lợi nhuận trên các SBU này.
Chó mực hay điểm chết (Dogs): Đây là những SBU hay các dòng sản phẩm ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp và hoạt động trong những ngành tăng trưởng chậm. Các SBU này chỉ tạo ra đủ tiền mặt hoặc đòi hỏi chi phí đầu tư lớn nhưng chỉ có thể duy trì thị phần thấp và ít có cơ hội tăng trưởng. Vì vậy, các SBU này là đối tượng xem xét loại bỏ hoặc tái cấu trúc.
Trên cơ sở vị thế của các SBU hay các dòng sản phẩm của doanh nghiệp được biểu thị, ma trận BCG cung cấp cho các nhà quản trị chiến lược các khung logic hoạch định chiến lược như sau:
Doanh nghiệp nên lấy vốn thu được từ các SBU trong khung Bò sữa để đầu tư phát triển các SBU tiềm năng trong khung Dấu hỏi và củng cố vị thế của các SBU trong khung Ngôi sao vốn đang phát triển; đồng thời, cần chuẩn bị chiến lực cắt giảm các SBU tại khung Bò sữa;
Tập trung đầu tư và củng cố vị thế cho các SBU tại khung Ngôi sao, đồng thời thúc đẩy chuyển dịch các SBU tại khung Dấu hỏi có triển vọng và tiềm năng phát triển trong tương lai tiến vào khung Ngôi sao;
Doanh nghiệp nên mạnh dạn loại bỏ các SBU tại vị trí Dấu hỏi nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp nhiều khó khăn và/hoặc khi các SBU này không có nhiều cơ hội phát triển để giảm bớt áp lực về vốn đầu tư;
Nên áp dụng chiến lược rút lui với các SBU trong khung Chó mực/ Điểm chết. Tuy nhiên, cần lựa chọn đúng thời điểm để loại chúng khỏi hoạt động kinh doanh, đảm bảo không ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của các SBU khác của doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạt động và hoạch định chiến lược, doanh nghiệp cần xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng giữa các SBU nhằm đảm bảo sự cân bằng về tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Các nhà quản trị cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng khi loại bỏ một SBU, đặc biệt chú ý nếu các SBU đó là các dòng bổ trợ cho các SBU trong khung Ngôi sao hay Bò sữa, phải đảm bảo không có tác động tiêu cực đến các SBU khác. Nếu là các SBU mang tính bổ trợ và chi phí duy trì hợp lý, cần tiếp tục giữ các SBU trong khung Dấu hỏi và Chó mực/ Điểm chết.
Thực tế cho thấy, ma trận BCG là công cụ hiệu quả và nhanh chóng giúp doanh nghiệp đánh giá và đưa ra các quyết định đúng cho tổ chức của mình. Bằng các minh họa và sơ đồ dễ hiểu, ma trận giúp doanh nghiệp nhìn ra các cơ hội trong tương lai, xác định được lĩnh vực kinh doanh phù hợp nhất để tiến hành đầu tư nhằm nâng cao lợi nhuận. Ma trận BCG cho phép phân tích các nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty. Ma trận cũng chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu, nâng cao tính cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, ma trận BCG khá đơn giản, chỉ đánh giá tiềm năng và triển vọng của các SBU dựa trên hai yếu tố là thị phần và tốc độ tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng. Ngoài ra, ma trận này chưa đánh giá một cách sâu sắc về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí; mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU. Chính vì thế, để có thể đưa ra được quyết định chính xác nhất cho hoạt động kinh doanh của công ty, cần kết hợp xem xét ma trận BCG với các công cụ phân tích khác để đưa ra cái nhìn khách quan, nhiều chiều về sản phẩm và thị trường.
2. Phương pháp xây dựng
Ma trận BCG được xây dựng và phân tích theo một quy trình 3 bước như sau:
Bước 1: Phân đoạn chiến lược của doanh nghiệp phân tích thành các SBU (các dòng sản phẩm) và đánh giá triển vọng của mỗi SBU theo 2 chỉ tiêu là thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành của mỗi SBU.
Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU vào các khung tương ứng trên ma trận BCG. Vị trí của các SBU được xác định theo tọa độ dựa trên hai chỉ tiêu về thị phần tương đối của SBU và tốc độ tăng trưởng ngành. Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung của doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU theo tư duy chiến lược đã được phân tích ở trên.
Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 147 – 152.
Ma Trận Space Phân Tích Môi Trường Và Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp
Ma trận SPACE (Strategic Position & ACtion Evaluation matrix) là mô hình phân tích môi trường kinh doanh và tính cạnh tranh của doanh nghiệp; được xây dựng trên cơ sở khắc phục một số hạn chế của các mô hình trước đó như BCG, McKinsey.
1. Nội dung phân tích ma trận SPACE
Ma trận SPACE cho phép các doanh nghiệp phân tích lựa chọn chiến lược theo hướng tấn công, thận trọng, phòng thủ, hay cạnh tranh đối với mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Bốn yếu tố đóng vai trò quan trọng, tác động đến chiến lược chung của doanh nghiệp là các trục của ma trận SPACE, gồm:
Ma trận SPACE được hình thành với bốn hành vi chiến lược cơ bản, gồm: tấn công, cạnh tranh, thận trọng và phòng thủ.
Hành vi chiến lược cạnh tranh (competitive posture) thường thấy trong các ngành hấp dẫn trong nền kinh tế tương đối bất ổn. Các doanh nghiệp theo đuổi hành vi này với lợi thế cạnh tranh có thể dùng nguồn lực tài chính để tăng cường hoạt động marketing, đẩy mạnh bán hàng, cải thiện hoặc mở rộng chuỗi sản phẩm. Họ cũng có thể tập trung vào nâng cao năng suất lao động, cắt giảm chi phí hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp nắm giữ nhiều tiền mặt. Như vậy, sức mạnh tài chính là yếu tố đóng vai trò quyết định trong trường hợp này.
Hành vi chiến lược thận trọng hay bảo thủ (conservative posture) được áp dụng trong thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm nhưng ổn định. Yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp là tài chính ổn định và khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Trong trường hợp này, doanh nghiệp thường thu hẹp dòng sản phẩm, cắt giảm chi phí, cải thiện quản lý dòng tiền, bảo vệ tính cạnh tranh của sản phẩm, hướng đến phát triển sản phẩm mới và nỗ lực thâm nhập các thị trường tiềm năng hơn.
Hành vi chiến lược phòng thủ (conservative posture) thường gặp trong ngành kém hấp dẫn, tại đó, năng lực cạnh tranh là yếu tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp trong bối cảnh này theo đuổi hành vi phòng thủ thường có đặc điểm thiếu sản phẩm mang tính cạnh tranh và sức mạnh tài chính. Họ phải chuẩn bị tinh thần cho các kịch bản như rút khỏi thị trường, dừng sản xuất những sản phẩm có lợi nhuận cân biên thấp, cắt giảm chi phí, thu hẹp quy mô sản xuất.
Hình 48: Ví dụ các hình ảnh chiến lược phân tích ma trận SPACE
Nhìn chung, ma trận SPACE được sử dụng trong hoạch định và đánh giá chiến lược; cho thấy doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào đối với mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Ứng dụng ma trận này giúp nhà hoạch định quyết định được sẽ lựa chọn chiến lược thích hợp nhất là tấn công (Aggressive), thận trọng/ bảo thủ (Conservative), phòng thủ (Defénive) hay cạnh tranh (Competitive).
Các ưu điểm khi triển khai ma trận SPACE là :
Chủ động trong việc lựa chọn chiến lược, tùy theo yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài tác động lên tổ chức;
Có thể thay đổi chiến lược để rút lui khỏi thị trường một cách dễ dàng;
Xác định vị trí chiến lược, và đánh giá được hoạt động của tổ chức;
Các nhược điểm của phương pháp ma trận SPACE là:
Không đánh giá chính xác được các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nên cần phối hợp với các ma trận khác (SWOT, BCG, EFE, IFE);
Các yếu tố trọng số được đánh giá đa phần là do chủ quan, chưa thật sự chính xác, có thể dẫn đến sai lệch hướng đi cho doanh nghiệp;
Chỉ có thể thực hiện khi mà môi trường kiểm toán và thống kê chặt chẽ mới đưa ra được kết quả một cách chính xác.
2. Phương pháp xây dựng
Ma trận SPACE được xây dựng theo các bước sau:
Bước 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS và xác định tầm quan trọng của từng biến số. Phương pháp cần thực hiện là xếp danh sách các biến số từ cao đến thấp theo mức độ quan trọng của chúng. Tầm quan trọng của mỗi biến số (%) được tính theo công thức sau:
Với i: vị trí xếp hạng của yếu tố hay yếu tố có vị trí xếp hạng thứ i;
n: tổng số yếu tố.
Bước 2: Gán giá trị cho các biên số từ 1 đến 6 cho FS và IS; từ -6 đến -1 cho ES và CA;
Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và IS;
Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục;
Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung; Vẽ giao điểm trục tung và hoành;
Bước 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng chiến lược của tổ chức là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trì.
: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 171 – 175.
Swot Là Gì? Ma Trận Swot Là Gì? Phân Tích Swot Trong Kinh Doanh
Ngày nay, trong các lớp học, mỗi phòng ban, doanh nghiệp ( Business), từ sinh viên, nhân viên cho đến các lãnh đạo (Leadership) cấp cao, phân tích SWOT (SWOT analysis) trở nên quá quên thuộc. Người ta nói, bàn luận, phân tích, tranh luận với nhau về SWOT, tuy nhiên bạn đã thực sự hiểu sâu sắc về phương pháp phân tích hiệu quả này?
Liệu bạn đã áp dụng SWOT vào đúng hoàn cảnh, trả lời đầy đủ và chính xác bốn yếu tố tạo nên SWOT, và đề ra một chiến lược hay kế hoạch hành động thông minh từ những kết quả phân tích SWOT? Nếu bạn chưa thật sự tự tin trước những câu hỏi trên thì bài viết này sẽ cung cấp cho các bạn những thông tin căn bản và đầy đủ nhất về SWOT- một công cụ đắc lực hỗ trợ bạn trong việc giải quyết các vấn đề quản trị ( Management) từ cá nhân cho đến doanh nghiệp.
Phân tích SWOT của công ty
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểu rõ
Điểm mạnh ( S trengths),
Điểm yếu ( W eaknesses),
Cơ hội ( O pportunities)
và Nguy cơ ( T hreats)
trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh. Thông qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu kinh tế ( Economy) của mình cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trò là một công cụ căn bản nhất, hiệu quả cao giúp bạn có cái nhìn tổng thể không chỉ về chính doanh nghiệp mà còn những yếu tố luôn ảnh hưởng và quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp bạn.
Tên gọi khác SWOT
Mô hình phân tích SWOT được cho rằng do Albert Humphrey phát triển vào những năm 1960- 1970. Đây là kết quả của một dự án nghiên cứu (Marketing research) do đại học Standford, Mỹ thực hiện. Dự án này sử dụng dữ liệu ( Data collection) từ 500 công ty có doanh thu lớn nhất ( Quantitative research) nước Mỹ (Fortune 500 ) nhằm tìm ra nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạch của các doanh nghiệp này. Albert cùng các cộng sự của mình ban đầu đã cho ra mô hình phân tích ( Gap analysis) có tên gọi SOFT: Thỏa mãn (Satisfactory) – Điều tốt trong hiện tại, Cơ hội (Opportunity) – Điều tốt trong tương lai, Lỗi (Fault) – Điều xấu trong hiện tại; Nguy cơ ( Threat) – Điều xấu trong tương lai.
Tuy nhiên, cho đến năm 1964, sau khi mô hình này được giới thiệu cho Urick vàd Orr tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ đã đổi F (Fault) thành W (Weakness) và SWOT ra đời từ đó. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và giới thiệu đến công chúng vào năm 1966 dựa trên công trình nghiên cứu tại tập đoàn Erie Technological. Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J W French Ltd và thực sự phát triển từ đây. Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện và cho thấy khả năng hữu hiệu trong việc đưa ra cũng như thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn kém khác.
Các buổi họp brainstorming ý tưởng
Giải quyết vấn đề ( cơ cấu tổ chức, nguồn lực, năng suất lao động, văn hóa doanh nghiệp v..v)
Lập kế hoạch (Planning)
Ra quyết định
Đánh giá (Evaluation) chất lượng sản phẩm
Đánh giá đối thủ
Kế hoạch phát triển bản thân
…
Thực hiện SWOT
SWOT là một công cụ hữu ích khi chúng được áp dụng nhằm giải quyết vấn đề trong rất nhiều hoàn cảnh khác nhau. Đã đến lúc bạn nghiên cứu ( Research) kỹ hơn về SWOT để sử dụng phương pháp này một cách hiệu quả nhất.
Ma trận SWOT là gì
Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc có lợi giúp bạn đạt được mục tiêu.
Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ… Social epistemology) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục tiêu.
Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
Có thể thấy, mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh mà bạn đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Nói cách khác, SWOT chỉ ra cho bạn đâu là nơi để bạn tấn công và đâu là nơi bạn cần phòng thủ. Cuối cùng, kết quả SWOT cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch hành động (Action plan) thông minh và hiệu quả .
Ma trận SWOT mẫu
Strengths – Điểm mạnh
Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng bạn, doanh nghiệp, dự án, sản phẩm…của bạn. Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà bạn đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Hãy trả lời câu hỏi: Bạn làm điều gì tốt và tốt nhất? Những nguồn lực nội tại mà bạn có là gì? Bạn sở hữu lợi thế về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công nghệ ( Technology)… như thế nào?
Điểm mạnh cá nhân thông qua phân tích SWOT:
Khái niệm tâm lý (Psychological concepts)
Nguồn lực, tài sản, con người
Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu
Tài chính (Financial data analysis)
Quản lý Marketing (Marketing management)
Cải tiến
Giá cả, chất lượng sản phẩm
Chứng nhận, công nhận (Epistemology)
Quy trình, hệ thống kỹ thuật
Kế thừa, văn hóa, quản trị…
Nên nhớ, bạn cần thực tế, không tỏ ra khiêm tốn thái quá, sáng suốt và luôn đúng mực khi đánh giá ( Neuropsychological assessment) điểm mạnh của bạn, đặc biệt khi so sánh với đối thủ.
Weaknesses – Điểm yếu
Một cách dễ hiểu nhất, điểm yếu chính là những việc bạn làm chưa tốt. Nếu cảm thấy lúng túng thì cách tìm ra điểm yếu đơn giản nhất chính là dò lại những lĩnh vực tôi đã gợi ý trên kia như nguồn lực, tài sản, con người…, nếu ở khoản nào “vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém. Ngoài ra bạn tự hỏi bản thân những câu hỏi sau: Công việc nào mình làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì mình đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào bạn nhận được từ người tiêu dùng và thị trường v..v
Bạn chỉ cần nhớ một điều: điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong con người hoặc tổ chức mà chúng cản trợ bạn trên con đường đạt được mục tiêu của mình. Khi nhìn thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của mình, bạn sẽ trả lời được câu hỏi Đâu là điểm yếu? để từ đó tìm ra giải pháp vượt qua.
Opportunities – Cơ hội
Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh tế kinh doanh (Business economics) của bạn thuận lợi hơn? Tác nhân này có thể là:
Sự phát triển, nở rộ của thị trường (Market)
Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu
Xu hướng công nghệ thay đổi (Cognitive science)
Xu hướng toàn cầu
Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư
Mùa, thời tiết
Chính sách, luật
…
Threats- Nguy cơ
Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đến thành công chính là Nguy cơ. Danh sách các vấn đề sau đây có thể giúp bạn tìm ra nguy cơ mà bạn hoặc tổ chức sẽ gặp phải trong tương lai:
Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn cần làm là đề ra phương án giải quyết và phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ nhấn chìm hoàn toàn. Bạn đã có cách đối phó với những rủi ro tiềm tàng này chưa? Nếu chưa, hãy nhanh chóng vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm bớt độ nghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu được) những nguy cơ này.
Mở rộng SWOT
Nếu chỉ làm sáng tỏ được 4 yếu tố trong SWOT và không có bất cứ động thái gì tiếp theo, thì việc phân tích này sẽ chăng thể phát huy bất kì tác dụng đặc biệt nào. Sau khi đã trả lời một cách chính xác 4 điều về tổ chức của bạn: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, giờ đã đến lúc bạn đưa ra những chiến lược phù hợp.
Và sau đây là 4 chiến lược ( Strategy) căn bản mà bạn có thể tham khảo để đạt được mục tiêu của mình:
Chiến lược SO (Strengths – Opportunities): theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty.
Chiến lược WO (Weaks – Opportunities): vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội.
Chiến lược ST (Strengths – Threats): xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra.
Chiến lược WT (Weaks – Threats): thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài.
Vận dụng SWOT
Giờ bạn đã hiểu cách lập ra một SWOT, hãy xem ví dụ cụ thể sau đây để hiểu hơn về công cụ phân tích này.
Ma Trận Bcg Là Gì? Cách Xây Dựng Và Ưu Nhược Điểm Của Ma Trận Bcg
Ma trận BCG là gì? là một trong những từ khóa được search nhiều nhất trên google. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ tổng hợp từ nhiều nguồn trên google để viết bài Ma trận BCG là gì? Cách xây dựng và ưu nhược điểm của ma trận BCG
Cách xây dựng ma trận BCG
Đây là những SBU có vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp. Nhưng chúng lại là những ngành tăng trưởng cao và rất triển vọng trong lợi nhuận và sự tăng trưởng dài hạn. SBU này có thể được trưởng thành SBU ngôi sao nếu được chú ý nuôi dưỡng vì chúng cần số lượng vốn đầu tư lớn và cần đánh giá đúng thực chất tiềm năng để có kế hoạch đầu tư đúng lúc.
Đây chính là những ngành tăng trưởng thấp nhưng có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh này xuất phát từ tiết kiệm chi phí nhờ vào quy mô đường cong kinh nghiệm. SBU này khả năng sinh lợi cao nhưng chúng lại không có cơ hội phát triển và tốc độ của sự tăng trưởng ngành rất thấp. Vì vậy nhu cầu về vốn đầu tư không quá lớn và được xem là nguồn lợi nhuận rộng rãi.
Mức độ cạnh tranh yếu và thị phần thấp, đây là một trong những ngành tăng trưởng chậm. SBU này triển vọng rất thấp vì chúng đòi hỏi lượng đầu tư lớn nhưng chỉ để duy trì một phần thị phần rất thấp, rất ít cơ hội để đem về lợi nhuận cao.
Một chiến lược marketing phải đảm bảo tăng cường hoặc duy trì hoạt động hỗ trợ cho các sản phẩm “ngôi sao” (ngay từ thời điểm thị trường phát triển mạnh và mang lại lợi nhuận, dẫn đến việc nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập và đầu tư thêm để tăng thị phần) và “dấu hỏi” (nhằm giành thị phần cao hơn trên những thị trường hấp dẫn).Nhưng cần giảm bớt đầu tư vào “bò sữa” (khi tốc độ tăng trưởng của thị trường thấp khiến cho thị trường trở nên kém hấp dẫn đối thủ cạnh tranh), và bỏ qua hay kết thúc tất cả những sản phẩm “con chó”.
Các chiến lược dựa trên Phân tích BCG
Có bốn chiến lược có thể cho bất kỳ sản phẩm/ SBU nào và đây là những chiến lược được sử dụng sau khi phân tích BCG. Những chiến lược này là
1. Xây dựng – Bằng cách tăng đầu tư, sản phẩm được cung cấp một động lực để sản phẩm tăng thị phần. Ví dụ – Đẩy một dấu chấm hỏi vào một ngôi sao và cuối cùng là một con bò sữa (chuỗi thành công)
2. Nắm giữ – Công ty không thể đầu tư hoặc có các cam kết đầu tư khác do công ty giữ sản phẩm trong cùng một góc phần tư. Ví dụ – Giữ một ngôi sao ở đó như một khoản đầu tư cao hơn để chuyển một ngôi sao thành một con bò sữa hiện không thể thực hiện được.
3. Thu hoạch – Quan sát tốt nhất trong kịch bản bò sữa, trong đó công ty giảm số tiền đầu tư và cố gắng lấy dòng tiền tối đa từ sản phẩm nói trên làm tăng lợi nhuận chung.
4. Thoái vốn – Quan sát tốt nhất trong trường hợp các sản phẩm thị phần chó thường được thoái vốn để giải phóng số tiền đã bị mắc kẹt trong doanh nghiệp.
Ma trận BCG trong marketing và quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp xác định cần phải tập kết nguồn lực phát triển vào đâu. Việc phát triển những sản phẩm thuộc nhóm “ngôi sao” và “dấu chấm hỏi” sẽ làm tăng thị phần nhanh chóng tại một số ngành hàng. Nếu đầu tư vào những sản phẩm thuộc nhóm “bò sữa”, nhà quản lý doanh nghiệp nên chú ý đến việc làm mới sản phẩm phân phối thông qua việc nâng cấp và hiện đại hóa nhằm đảm bảo tốc độ phát triển của sản phẩm này.
ƯU nhược điểm của ma trận BCG
Ma trận BCG tập trung về phân tích những nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau. Đây chính là những cách thức sử dụng tốt nguồn tài chính; vốn đầu tư nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp. Biết được rằng phải từ bỏ hoặc tiếp nhận một SBU; xây dựng cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.
Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa được đầy đủ nên có thể xếp loại không đúng về các SBU. Đồng thời BCG quá đơn giản nên có thể chưa đánh giá đầy để về mối quan hệ giữa thị phần và các chi phí.
Ma trận BCG – Boston là một trong những công cụ hiệu quả để nhanh chóng đánh giá các lựa chọn mở cho doanh nghiệp hoặc cá nhân bạn. Với phân loại dễ hiểu; nó giúp doanh nghiệp nhìn rõ và nhanh chóng những nguồn lực mà bạn doanh nghiệp đã sở hữu.
Ma trận BCG trong marketing và quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp xác định cần phải tập trung phát triển các nguồn lực vào đâu. Việc phát triển những sản phẩm thuộc nhóm ngôi sao và dấu hỏi sẽ làm gia tăng thị phần nhanh chóng trong một số ngành hàng. Còn nếu đầu tư vào những sản phẩm thuộc nhóm bò sữa thì nhà quản lý doanh nghiệp nên chú ý đến việc làm mới sản phẩm thông qua việc nâng cấp và hiện đại hóa nhằm đảm bảo tốc độ tăng trưởng của sản phẩm.
Cập nhật thông tin chi tiết về Ma Trận Bcg Phân Tích Danh Mục Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp trên website Englishhouse.edu.vn. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!